省委“三抓三促”行動動員會議提出“突出結果導向，建立科學的考評體系，以推動發(fā)展的實績評價具體成效”，甘肅藥業(yè)集團以此為契機，以改進績效考核機制為著力點，推動“三抓三促”行動迅速破題，向奮斗者“點贊”，向“躺平”說“不”，對2022年度集團本部和所屬企業(yè)、托管企業(yè)實施科學精準、綜合有效的年度考核，引領和推動集團公司加快產(chǎn)業(yè)布局、全面提升經(jīng)濟效益、奮力踐行職能使命。

——擰緊發(fā)展“方向盤”，鮮明重業(yè)績的價值取向。集團黨委高度重視年度工作考核，成立由黨委書記掛帥考核工作領導小組，結合實際精心研究制定科學精準的考核辦法。進一步健全完善上下聯(lián)動的年度考核機制，清除“信息孤島”，形成人力資源部門歸口統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、各責任部門協(xié)同負責的考核工作格局，整合資源、實時互動、信息共享，形成了運行順暢的績效考核內(nèi)、外循環(huán)模式。在考核對象上，明確了所屬企業(yè)班子和領導人員、本部中層管理人員和一般管理人員、委派董事監(jiān)事、財務總監(jiān)等干部層面，所屬企業(yè)年初簽訂的軍令狀經(jīng)營業(yè)績責任書以及黨建和黨風廉政建設等工作。在方法步驟上，明確前期準備、集中考核、民主測評、評價打分、綜合評判、審定考核結果、考核結果運用等程序環(huán)節(jié)。在考核重點上，全面把握國企姓“黨”的政治屬性，將政治素質(zhì)考察作為首位考核，運用黨建考核“一票否決制”，從正反兩個維度上看干部政治上是否達標，是否以做強做優(yōu)做大國有企業(yè)的實踐真正體現(xiàn)擁護“兩個確立”、做到“兩個維護”；牢固樹立“業(yè)績?yōu)橥酢钡睦砟�，將�?jīng)營業(yè)績考核作為體現(xiàn)集團公司主營業(yè)務運行效果和質(zhì)量的核心指標，作為管控目標及管理要求的關鍵指標，占到班子得分權重的75%，形成對表高質(zhì)量發(fā)展內(nèi)涵，突出業(yè)績貢獻，聚焦戰(zhàn)略目標，全方位構建高質(zhì)量發(fā)展考核指標體系的局面。

——把準評判“度量衡”，推行差異化考核精準畫像。堅持把政治標準放在首位，強化對所屬企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核，突出抓黨建促發(fā)展成效考核，分層分類開展干部考核，考核過程扎實，考核結果真實。在考核開始前，各考核組分別進行會商研判，對照考核指標逐條逐項明確考核依據(jù)，差異化設置評價標準，細化考核具體事項，科學設置年度考核各部分考核內(nèi)容權重占比，分類要求、分類施策、分類考核，既保證同類型企業(yè)共性指標考核“一碗水端平”，又避免個性指標考核“一刀切”，增強不同維度考核的規(guī)范性和科學性。在考核中，堅持從實際出發(fā)，充分考量各方面因素，堅持發(fā)展取向與結果導向相統(tǒng)一，堅持不回避困難問題與鼓勵干事創(chuàng)業(yè)相兼顧，充分考慮子公司體量規(guī)模差距大、發(fā)展階段存有差異，歷史地、客觀地、全面地看待發(fā)展中存在的矛盾和問題，較好的防止了簡單用“一套試卷評高低”、一把尺子量到底的”一刀切”做法，考核工作組織籌劃嚴謹周密，考核過程細致高效、結果研判理性務實。比如，對發(fā)展比較成熟的生產(chǎn)類企業(yè)、處于起步階段的銷售類、研發(fā)類企業(yè)以及處置歷史遺留問題任務較重的托管類企業(yè)，設置個性化指標，推進差異化考核，最大化考準考實，確保理性客觀。

——用好考核“成績單”，匯聚企業(yè)發(fā)展強勁動力�？己斯ぷ�，重在結果運用。考核辦法中提出“對考核評定實行三掛鉤”，鮮明“業(yè)績與市場對標、薪酬隨業(yè)績跟跑、激勵憑貢獻說話”的分配導向，樹牢工資總額是靠企業(yè)效益掙來的理念，強化所屬企業(yè)工資總額與業(yè)績掛鉤、與集團公司整體經(jīng)濟效益、內(nèi)部收入分配要求相適應的工資總額決定機制，實現(xiàn)“考人”與“考事”的有機銜接，激發(fā)企業(yè)控制人力成本、提高效益的積極性和主動性。在考核結果確定上不打“和牌”、實行強制性分布考核等次，堅決執(zhí)行末位淘汰，同時兼顧集團處于產(chǎn)業(yè)布局初期、疫情跌宕反復、資本金注入不足等諸多現(xiàn)實因素制約，把考核結果作為評先選優(yōu)、表彰獎勵、使用干部的重要依據(jù)，進一步營造獎優(yōu)罰劣、激勵擔當?shù)臐夂穹諊�。在所屬企業(yè)年度績效系數(shù)的確定上，以乘積的關系從四個維度設置了企業(yè)領導班子綜合考評系數(shù)、領導人員綜合考核系數(shù)、利潤總額獎勵系數(shù)和貢獻系數(shù)，充分體現(xiàn)了正向激勵為主、鼓勵超額達成、激發(fā)干勁的理念，不斷放大營銷中心薪酬改革試點效應，實行“上不封頂”薪酬獎勵機制，績效工資比重達到50-70%�？己私Y果顯示，有2名同志因業(yè)績不佳，實職改任虛職，1名同志年度考核評為“基本稱職”；所屬企業(yè)主要負責人年度績效分配系數(shù)最高達到1.77，系數(shù)差距1.07，副職負責人系數(shù)差距1.17；集團本部各部門綜合考核評分差距達10.48分，部門主要負責人綜合考核得分差距達7.48分，部門負責人績效系數(shù)最高達到1.2，有的副職負責人最低0.3。摒棄“排排坐吃果果”，合理拉開薪酬差距，最大化營造敢于創(chuàng)新、勇于創(chuàng)業(yè)，苦干實干拼命干，敢干會干能干成的濃厚氛圍，考核結果從一個側面對集團公司發(fā)展過程中鑄就的“宣肺精神”作出了詮釋回應。

年度考核工作的生動實踐，為集團公司會用考核權、用好考核權，強化激勵約束，合理拉開考核分配差距，真正做到“業(yè)績好、薪酬增”、“業(yè)績差、薪酬降”，“管理人員能上能下”，激發(fā)全體人員內(nèi)在動力，營造了千斤重擔人人挑的績效管理氛圍。